Unser vorheriger Blogbeitrag hatte gezeigt, dass „Partnering“ in der Regel keine sehr gute Vertriebsstrategie für Start-ups im Frühstadium ist. Investoren fordern einen schnellen Proof of Concept (PoC) und Product-Market Fit (PMF). Partnerschaften im Vertrieb sind dagegen übermäßig langsam.
Wir hatten jedoch auch behauptet, dass Partnerschaften ein effektiver, vielleicht sogar der einzig erfolgversprechende Vertriebsweg für Start-ups sein könnten, die in neuen, entstehende Märkte, z. B. in W. Chan Kims und Renée Mauborgnes „Blue Oceans“. Schauen wir uns diese Behauptungen genauer an.
Ideale blaue Ozeane gibt es nicht
Genau genommen existieren Blaue Ozeane in ihrer perfekten Form nicht.
Zum einen müssten die Fische, die in solchen Blauen Ozeanen schwimmen, ihre eigenen Ozeane schaffen, auch die Nachfrage nach ihren innovativen Produkten. Das wäre eine „Null-zu-Eins“-Operation. Damit ein radikal neues Produkt erfolgreich sein kann, muss es eine nicht ganz neue, bereits bestehende Nachfrage geben. Das neue Produkt soll diesen Bedarf besser decken können als bisherige Produkte, die lediglich minderwertigen Ersatz für mein neues Produkt darstellen. Der Begriff „Disruption“ beschreibt diese Eigenschaft: Ein solches Produkt durchbricht die Erwartungshorizont der heutigen Märkte. Disruptive Produkte sind im Hinblick auf die heutigen Erwartungen disruptiv. Nach einfacher Logik können sie nicht völlig neu sein, denn wenn sie es wären, könnten wir sie nicht als wahrnehmen.
Zweitens sind deshalb gerade keine Ozeane völlig blau, also frei von Konkurrenz. Ja, es gibt Monopole und es gibt Patente und andere Eigentumsrechte. Aber es gibt immer auch Ersatzstoffe auf den Märkten. Und wenn es Ersatzspieler gibt, dann gibt es auch Konkurrenz.
Eine Randbemerkung, die im weiteren Verlauf dieses Beitrags wichtig werden wird: Selbst wenn in Blue Oceans nicht einmal Ersatz verfügbar wäre, könnte man dennoch Ziemlich schnell untergehen, nämlich dann, wenn die Kosten Wachstum Ihrer Einnahmen auffressen. Wettbewerb ist auch nicht unbedingt eine Voraussetzung für ein Scheitern im Vertrieb. Aus diesem Grund sind Risikokapital- und Private-Equity-Experten immer besorgt über eines: „Wachstum ist ein großes Risiko. Vielleicht ist es das größte Risiko von allen.“
Allgemeine Anforderungen für gute Verkaufsstrategien in Blue Oceans
Was sind nach vorherrschender Meinung auch die allgemeinen Anforderungen für eine gute Start-up-Vertriebsstrategie in Blue Oceans?
1. Es sollte schnell sein, auch kurze Verkaufszyklen ermöglichen, damit Anleger nicht die Geduld verlieren. Dabei handelt es sich um eine übergeordnete Anforderung, nicht um eine spezifische Anforderung von Blue Oceans. Das hatten wir in unserem letzten Blogbeitrag gezeigt.
2. Es sollte vermieden werden, unmittelbare Konkurrenten anzuziehen. In reifen Märkten wäre diese Forderung utopisch. In mehr oder weniger brandneuen Märkten ist dies nicht der Fall.
3. Es sollte eine breit gestreute Nachfrage entstehen. Einige wenige Kunden schaffen keinen Markt, auch wenn sie gut bezahlen; Ein früher, zufälliger Schluck sorgt noch nicht für einen Verkaufsschlager. Pilotaufträge, insbesondere große, die alle Ressourcen binden, führen allzu oft zu Klumpenrisiken für Start-ups in der Frühphase, bei denen der Kunde das Start-up und seine innovative Technologie für wenig Geld erwirbt. Natürlich sind Klumpenrisiken niemals erwünscht. Aber in einem neuen Markt können sie auch täuschen. Der neue Markt ist möglicherweise überhaupt kein Markt.
4. Die Strategie muss auch zahlbar sein. Der Aufbau einer nachhaltigen Nachfrage sollte nicht mehr Geld verschlingen, als diese Strategie dem Unternehmen auf lange Sicht einbringen wird. Ebenso darf die Strategie nicht dazu führen, dass die kleinen Fische in der durch sie geschaffenen Nachfrage ertrinken. Überverkauf ist in Blue Oceans eine sehr verlockende, aber trügerische Sackgasse, denn weder die Kunden noch die Start-ups haben genügend Erfahrung gesammelt, um die Angemessenheit eines Angebots hinsichtlich Preis oder Kosten einzuschätzen.
Jede Diese vier Grundanforderungen sind entweder von Natur aus widersprüchlich oder stehen in einem latenten Widerspruch oder Konflikt mit mindestens einer anderen Anforderung:
Geschwindigkeit
In einem Markt, der gerade erst begonnen hat, sich zu entwickeln, scheinen viele Schließungen ein etwas unwahrscheinliches Ereignis zu sein: Wie soll das funktionieren? Wenn meine potenziellen Kunden mich und mein Produkt kaum kennen, wie sollen sie es dann kaufen? Sicher, Sie können kostengünstig oder sogar kostenlose MVPs verteilen, Sie können Mundpropaganda-Strategien organisieren oder eine Social-Media-Kampagne starten, um irgendwie Aufmerksamkeit zu erregen. Aber keines dieser Dinge ist schnell. Der Verkauf kann nur dort schnell erfolgen, wo potenzielle Kunden ihren Bedarf bereits so weit erkannt haben, dass sie sich sagen: „Das muss ich unbedingt haben.“ Leider wird das nur in ziemlich roten Ozeanen passieren.
Keine Konkurrenten
Je erfolgreicher Vertrieb und Marketing sind, desto schneller werden Konkurrenten auf den Plan aufgerufen. Das ist ein Naturgesetz. Abhilfe schafft hier nur ein äußerst schwer reproduzierbares Produktdesign, Patente und dergleichen. Wer als First Mover seine Hütte in den Ring wirft, ist keineswegs automatisch derjenige, der davon erfahren ist. Unerwartete Gewinne von Zweit-, Dritt- und Viertanbietern sind für Innovatoren eine ständige Gefahr. Gegenteil: Ohne Konkurrenz wird ein Blue Ocean kaum größer werden können. Wie können potenzielle Kunden auf die neuen Märkte aufmerksam gemacht werden, die sie ansprechen müssen, wenn der einzige Anbieter ich bin, der Start-up-Gründer, von dem die meisten potenziellen Marktteilnehmer nichts wissen? Zudem sind Kunden immer auf der Suche nach Alternativen, Benchmarks. Erst dann könnten Sie sich für einen Kauf entscheiden. Warum einem kleinen Start-up eine Chance geben und möglicherweise oder sogar wahrscheinlich den Mut bereuen, wenn es auf der Angebotsseite viele etablierte Player gibt? Sie wirken vielleicht nicht besonders innovativ, bieten aber einen hohen Bekanntheitsgrad, Erfahrung, etablierte Prozesse, gute Dienstleistungen und hervorragende Referenzen. Die „Incumbents“ sind möglicherweise keine echten Konkurrenten. Aber ihre etablierten Ersatzspieler sind für mich mindestens genauso gefährlich.
Die Nachfrage möglichst breit streuen
Die Nachfrage nach meinem Produkt soll möglichst breit gestreut werden? Um das zu erreichen, brauche ich Zeit. Ich muss bereits heterogene Kundengruppen bzw. Marktsegmente erschlossen haben. Für Neueinsteiger ist das kaum möglich. In der Tat ist es auch sehr teuer und daher nicht das, was der gesunde Menschenverstand Gründern als praktikable Strategie nahelegen würde. Man würde eher eine Strategie empfehlen, die auf das Gegenteil abzielt: Konzentrieren Sie sich auf eine kleine Zielgruppe, die am meisten von Ihrer Lösung profitiert und daher bereit ist, einen angemessenen Preis zu zahlen. Den Rest erledigt dann die Mundpropaganda Arbeit. Klingt doch plausibler, nicht wahr?
Aber leider ist das in Blue Oceans nicht möglich: Es gibt keinen Resonanzboden für eine solche Mundpropaganda-Strategie.
Geringe Kosten
Im digitalen Zeitalter sind horrende Marketingkosten nicht mehr notwendig Voraussetzung für einen erfolgreichen Verkauf. Plattform-, Cloud- und SaaS-Geschäftsmodelle können sich bei Kunden auch bei moderaten Inbound- und Outbound-Kosten schnell durchsetzen. Solche Strategien funktionieren jedoch nur, wenn ein Bedarf ausreichend groß ist und von zukünftigen Kunden ausreichend wahrgenommen wird. „Von Null auf Eins“ ist mit minimalem Aufwand nicht möglich. „Mit minimalem Input maximalen Output erzeugen“ ist logischer Unsinn. Mit einem gegebenen Input kann man im Verhältnis zu diesem Input einen maximalen Output erzeugen und mit einem vordefinierten Zieloutput kann der Input auf ein Minimum reduziert werden. Dies alles ist aber nur möglich, wenn man weiß, was „Maximum“ und „Minimum“ in Zahlen bedeutet. Das weiß niemand, wenn es um neue Märkte geht. In solchen Märkten werden Risikoträger bestrebt sein, so schnell wie möglich möglichst viel Leistung und Umsatz zu erzielen, und das wird teuer sein. Umgekehrt werden risikoscheue Investoren und Gründer abwarten und strategisch auf der Lauer liegen und ihr Geld erst dann ins Feuer werfen, wenn sich die Konturen der Nachfrage abzeichnen. Das kann clever sein. Es kann aber auch zu langsam sein. Man weiß es nie im Voraus. Die meisten Gründer und Investoren liegen irgendwo zwischen diesen Extremen. Und auch die Altproduzenten mit viel Geld lauern darauf, gnädigerweise für kleines Geld die Start-ups aufzukaufen, die sich den Weg in den Markt völlig verschwendet haben.
Es scheint, dass die Voraussetzungen für eine gute Vertriebsstrategie in neuen Märkten nicht zu erfüllen sind. Aber das wäre vielleicht etwas zu pessimistisch. Irgendwie gelingt es immer jemandem.
Henry Fords Marketingbotschaft für Blue Oceans
"Wenn ich die Leute gefragt hätte, wonach sie suchen, hätten sie mit >Schnellere Pferde< geantwortet." Henry Ford, ein Bauernsohn, züchtete keine schnelleren Pferde. Er erfand das Massenauto und schuf so einen nahezu perfekten Blue Ocean. Ford brauchte übrigens vier Anläufe, bis er mit seiner Fabrik endlich Erfolg hatte. Schnell war er nicht. Die zweite, ebenso berühmte Marketing-Weisheit des Ingenieurs zu Blue Oceans lautete: „Bieten Sie Ihren Kunden Lösungen für Probleme, von denen sie noch nicht einmal wissen.“
Pitch Decks oder: So mancher Gründer missversteht Henry Ford
Auf den ersten Blick scheinen viele Pitch Decks heutiger Gründer falsch zu sein Ich nehme Henry Ford in der Tat sehr wörtlich. Ford war dort ein guter Lehrer. Aber viele Gründer machen sehr oft den Fehler zu glauben, dass Fords Strategie damit endete. Nein, Ford hat durch die Erfindung des Motors einen echten, tatsächlich entstehenden Bedarf vorhergesehen. Ford trug dann dazu bei, dieses Bedürfnis zu vergrößern, das buchstäblich durch sein Massenmarktauto entstand. Dann füllte er dieses Bedürfnis in die konkrete Form, die er goss, und schaffte es so, der Welt verständlich zu machen, dass nur ein Ford dieses Bedürfnis befriedigen konnte: Er standardisierte die Fabrik, führte das Fließband ein, reduzierte die technisch mögliche Vielfalt seiner T-Modelle auf ein absolutes Minimum und senkte damit die Herstellungskosten so sehr, dass sich sogar die Ford-Arbeiter einen Ford leisten konnten, während Ford es schaffte, bei seinem zukünftigen Massenprodukt immer noch eine ordentliche Gewinnspanne zu erzielen. Wenn der Ford für jeden erschwinglich genug ist, dann wird ihn jeder wollen, um nicht (im wahrsten Sinne des Wortes) auf der Strecke zu bleiben. Und wenn noch mehr Leute und Arbeiter es kaufen, wird es noch billiger, als es ohnehin schon ist. Ein positiver Kreislauf.
Allen Berichten zufolge war Ford in ethischer Hinsicht kein angenehmer Mann. Aber er war sowohl als Ingenieur als auch als Vermarkter brillant.
Um es zusammenzufassen: Die allgemeine Vertriebs- und Marketingstrategie für Blue Oceans sieht so aus:
Identifizieren Sie einen zukünftigen Bedarf und entwickeln Sie eine erste Lösung, um ihn zu erfüllen. Dann produzieren und vermarkten Sie diese Lösung so, dass künftige Lösungssuchende Ihre Lösung für längere Zeit als die einzig denkbare oder zumindest als beste aller denkbaren Alternativen wahrnehmen. Es ist nicht unbedingt erforderlich, dass Ihr Produkt dieses Bedürfnis geweckt hat, solange Sie es schaffen, das Bedürfnis als Negativ Ihrer Lösung zu formen.
Kehren wir nun zu den oben genannten Anforderungen für eine gute Bue Ocean-Verkaufsstrategie zurück. Wir haben oben bereits festgestellt, dass alle diese vier allgemeinen Anforderungen: Geschwindigkeit, keine Konkurrenz, breite Nachfrage, niedrige Kosten, entweder in sich widersprüchlich zu sein scheinen oder zumindest latent im Konflikt miteinander stehen. Daher eignen sie sich nicht als Rezept für einen schlüssigen Vertriebsansatz im Blue Oceans, auch wenn sie einzeln betrachtet durchaus plausibel erscheinen. Lassen Sie uns nun über diese Anforderungen im Lichte des Ansatzes von Henry Ford nachdenken.
Geschwindigkeit?
Sicher, Ford war tatsächlich besorgt über die Geschwindigkeit der Markteinführung seines Modells T. Er wollte nicht von zeitgenössischen oder zukünftigen Konkurrenten aus Europa oder Amerika überholt werden. Dennoch dauerte die Einführung ziemlich lange. Erst im vierten Anlauf gelang es Ford schließlich, seinen Plan einer überlebenden eigenen Kutschenfabrik erfolgreich umzusetzen. Bevor ihm das gelang, hatte er bereits Konkurrenten auf den Plan gerufen, zum Beispiel Cadillac. Aber keiner dieser Konkurrenten folgte seinem genialen strategischen Weg, die Produktions-, Vertriebs- und Marketingstrategie mit voller Absicht als eine integrierte Strategie zu planen und umzusetzen. In (mehr oder weniger) völlig neuen Märkten sagt „Geschwindigkeit“ in Bezug auf messbare Größen nicht viel aus. Sie wissen nicht wirklich, auf welche Benchmarks Sie achten sollen. Schneller als andere zu sein, ist für Blue Oceans eine leere Anweisung, da es kaum „andere“ außer den alten Anbietern gibt. Im Fall von Ford boten diese alten Anbieter Pferdekutschen an.
Keine Konkurrenz?
Wenn Konkurrenten versuchen, unsere Produktidee zu kapern und kurzfristig möglicherweise sogar schneller sind als wir, dann muss uns das nicht beunruhigen, vorausgesetzt, unsere Konkurrenten gehen einen Weg, der nicht zum Ziel führt zum nachhaltigen Erfolg. Vielmehr sollten wir diesen Konkurrenten dankbar sein. Sie helfen uns, den Markt vorzubereiten. Sie stärken die Nachfrage, ohne für uns eine Bedrohung zu sein. Allerdings war Ford nicht erfreut, dass aus seiner früheren Ford Company, die er nach einem schweren Streit mit seinen Investoren verlassen hatte, der Luxuswagen Cadillac hervorging. Aber er hätte mit den Schultern zucken können und sollen. Und später tat er genau das. So zu denken und zu handeln erfordert Mut, Ausdauer und eine gehörige Portion Sturheit. - kurz: Resilienz. Die Bezos und Musks dieser Welt zeigen diese Eigenschaften, gepaart mit atemberaubendem Selbstvertrauen und manchmal sogar Brutalität. Viele namhafte Amazon-Investoren verzweifelten Jahr für Jahr an Amazon, weil Bezos alle Erlöse sofort in sein Geschäftsmodell reinvestierte, anstatt sie auszuschütten. Tesla wurde von vielen Anlegern teilweise aus ähnlichen Gründen abgeschrieben. Tesla tanzte tatsächlich über einen längeren Zeitraum hinweg über dem Abgrund. Ein Product Market Fit erfordert einen funktionierenden, liquiden Markt. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts dauerte es mindestens zwanzig Jahre, bis ein funktionierender, liquider Automobilmarkt entstand. Dies sollten VCs bedenken, die ihre Start-ups mehr oder weniger blind dazu auffordern, den PMF schnell vorzulegen. Allzu oft denken VCs in Glockenkurven, wenn sie die Mittelmäßigkeit der eigenen Investitionen zum Standard erklären. Sie gehen dann davon aus, dass ihre Neuinvestitionen von dort nur geringfügig nach Norden abweichen.
Breit abgestützte Nachfrage?
Überall dort, wo Sie (noch) keine Nachfrage finden, können Sie von vornherein nicht mit einer diversifizierten Nachfrage rechnen. Bei näherer Betrachtung ist es also doch Unsinn, eine Verkaufsstrategie vorzuschlagen, oder?
Nein, das ist es nicht. Wir sprechen über Umsatzziele, also darüber, ob sich ein Start-up mit seinem neuen Produkt schnell mit wenigen, vielleicht großen und gut zahlenden Kunden zufrieden gibt, oder ob es den harten Weg geht und darauf abzielen, den Markt in Richtung seines Produkts zu steuern, zu kanalisieren, zu entwickeln und zu gestalten. Wenn dieses Produkt ein echter Game Changer sein soll, dann ist in den allermeisten Fällen ein breiter und großer Zielmarkt eine weitaus bessere Idee als ein kleiner, auch wenn dieser kleine Markt kurzfristig vielleicht lukrativer ist. Es heißt Cadillac vs. Ford. Wir können diese Anforderung also mit einem Häkchen versehen. Henry Ford dachte nicht einmal über die Option nach, lediglich einer winzigen, lukrativen Elite zu dienen. Das war nie seine Vision. Es wäre zu klein für ihn gewesen, obwohl es sicherlich in der Nähe war. Aber ja. Sie müssen bereit sein, gegen Ihre Investoren anzutreten, die mit ziemlicher Sicherheit die sicheren und vergleichsweise großen kurz- und mittelfristigen Vorteile den viel weniger vorhersehbaren, wenn auch noch größeren zukünftigen Vorteilen vorziehen.
Geringe Kosten?
Wie niedrig müssen die Kosten sein, um als niedrig zu gelten? Diese Forderung ist als regulierender Hinweis zu verstehen: Kann man dieses oder jenes vielleicht auf kostengünstigere, kostengünstigere Weise erreichen? Es wird immer die Frage sein, was man opfern sollte, um ein Ziel erreichbar zu machen. Viel Geld auszugeben ist nicht unbedingt immer dumm. Doch das regulative Prinzip bleibt bestehen: Wie kann ich Kosten vermeiden und gleichzeitig einen Markt erschließen, der bisher kaum existiert? Mit der gleichen Argumentation ließe sich auch die umgekehrte Frage stellen: Wo muss ich wirklich Geld investieren, um den Vertrieb, die Produktentwicklung, das Personal usw. ausreichend voranzutreiben und meine Ziele zu erreichen? Die Forderung nach niedrigen Kosten sollte daher in eine Forderung nach einer möglichst angemessenen Ausgabenpolitik umformuliert werden. Das klingt leider so extrem allgemein, dass man genauso gut darauf verzichten könnte. Doch es gibt ein Problem: Für ein neues Produkt ist der Aufbau eines Marktes unabdingbar. Es ist eindeutig wichtiger als alles andere. Ohne Kunden geht es nicht. Ich muss beides tun: Bewusstsein für dieses Bedürfnis schaffen und dieses Bedürfnis an die Besonderheiten meines Angebots anpassen. Das ist eine große Aufgabe, die ohnehin viel kosten wird. Geld zu sparen, wo immer es möglich ist, klingt nach einem guten Rat. Aber Geld sparen und Kosten vermeiden sind völlig verschiedene Themen.
Fazit
Wenn ich meine Strategie bei Henry Ford modelliere, um einen blauen Ozean zu schaffen, muss ich
- eine Vision von der Art und Größe der künftigen Nachfrage haben, die geschaffen oder gesteigert wird und angepasst an mein ganz eigenes, spezifisches Produkt
- eine Gesamtstrategie entwickeln, die Vertrieb, Marketing sowie Art und Form der Produktion optimal integriert, wobei letztere als Treiber für die Marktnachfrage fungieren soll
- Streben Sie nach einer breiten und nicht engen Nachfrage.
- Ermutigen Sie Marktteilnehmer, dabei zu helfen, den Bedarf an meinem Produkt zu steigern, ohne dass sie eine Bedrohung darstellen Für mich.
Das alles soll so wenig wie möglich kosten und die oben genannten Herausforderungen möglichst schnell gemeistert werden.
Ein Stück davon Kuchen für ein kleines Start-up, oder?
Partnerschaft
Wir haben diese Blogserie unter die zentrale Frage gestellt, ob Partnering eine geeignete Strategie für Unternehmen ist, die neue Märkte erschließen wollen, um dort möglichst lange die führenden Player zu werden. In unserem letzten Beitrag haben wir gesagt, dass „Partnerschaft“ nicht bedeutet, mit Distributoren und Wiederverkäufern zusammenzuarbeiten. Vielmehr würde es bedeuten, mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten, die genauso wie wir ihre eigenen Produkte auf eigene Rechnung verkaufen wollen. Wir hatten gezeigt, dass Partnering für die meisten Start-ups eine aussichtslose Strategie ist, weil es sehr zeitaufwändig ist und nur funktioniert, wenn meine Partner ihre eigenen Vertriebsziele genauso priorisieren wie ihre eigenen, was eindeutig ein sehr unwahrscheinlicher Fall ist. Es ist schwer vorstellbar, dass dies jemals irgendwo der Fall sein könnte. Aber tatsächlich ist es eine mögliche und plausible strategische Option bei Blue Oceans. Darum geht es in unserem nächsten Blogbeitrag, in dem wir unseren Blick auf den neuen Markt richten wollen der künstlichen Intelligenz in Industriehallen, unserem eigenen Blue Ocean.
