Der Sendero Luminoso war eine extrem linke peruanische Terrororganisation, die in den 1960er Jahren vom Philosophieprofessor Abimael Guzmán gegründet wurde. Seit den frühen 1980er Jahren führte sie einen Guerillakrieg gegen peruanische Institutionen und die Bevölkerung, insbesondere in ländlichen Gebieten. Junge Männer und Frauen wurden häufig zum Mitmachen gezwungen. Seitdem sind rund 80.000 Peruaner dem Leuchtenden Pfad und seiner Nachfolgeorganisation zum Opfer gefallen. Allerdings sind auch viele im Kampf der mehr oder weniger zivilen peruanischen Regierungen gegen diese Terrororganisation gestorben. Ganze Dörfer und Gebiete wurden von der einen oder anderen Seite ausgelöscht, weil sie gezwungen waren, sich unter die Obhut der einen oder anderen Seite zu stellen. Zu den direkten Opfern der Terrororganisation zählen vor allem viele kommunistische und linke, ja sogar linksextreme Vertreter der überwiegend indigenen Landbevölkerung, die sich nicht dem Kommando des Sendero unterworfen hatten .
In dieser Hinsicht ähneln die Aktionen des Leuchtenden Pfads denen des heutigen Islamischen Staates (IS), der schließlich auch jeden anderen Islamisten berücksichtigt Organisation einen Feind.
Der Leuchtende Pfad ist gescheitert. Guzmán, nach einem dreitägigen Militärprozess zu lebenslanger Haft verurteilt, starb vor gut einem Jahr im Alter von 86 Jahren in einem Hochsicherheitsgefängnis, dem peruanischen Alcatraz, vor der Pazifikküste nahe der peruanischen Hauptstadt Lima.
Industrial Tech etablierte Unternehmen wollen die industrielle KI kolonisieren – wird ihnen das gelingen?
What the Shining Path versäumte es jedoch nicht, dafür zu sorgen, dass das elende Leben der Landbevölkerung Perus in das Bewusstsein der Eliten und der Mittelschicht Perus gelangte. Guzmáns Strategie machte, wenn auch pervers, auf die schrecklichen Lebensbedingungen dieser großen Bevölkerung aufmerksam und ermöglichte so, dass – wenn auch nur bis heute – ein Vertreter genau dieser Gruppe, Pedro Castillo, Peru als legitimen Präsidenten führen konnte.
Jetzt: Was hat der Sendero Luminoso mit künstlicher Intelligenz zu tun und was ausgerechnet mit Partnerschaften?
Keine industrielle KI ohne Hardware: Ist das eine unüberwindbare Hürde?
Das ist unsere These dass große etablierte Industrieunternehmen darauf abzielen, das kürzlich entdeckte Neuland unter dem Namen „Industrielle KI“ zu kolonisieren. Aus ihrer Sicht ist es nichts für kleine, junge und unerfahrene Start-ups, sich in „ihren“ Bereichen zu engagieren. Sie, die herrschende Klasse der Industrietechnik, sind von diesen Start-ups allerdings bis heute nicht sonderlich genervt, da sich der Markt noch nicht wirklich gebildet hat und sie offenbar über einen längeren und besseren Hebel verfügen: „Shopfloor AI“ kann das nicht auf Hardware verzichten.
Hardware ist für Start-ups immer ein Stolperstein. Es lässt sich nicht skalieren. Aber die Geschichte hat noch nicht begonnen. Und Partnerschaftsstrategien könnten genau der Start-up-Hebel sein, vor dem IIoT-Branchenführer und Industrie 4.0-Akteure möglicherweise Angst haben.
Das Gute ist, dass eine Partnerschaft per Definition ein friedlicher Schritt ist. Es gibt keine Aggression und es fließt kein Blut von den Agenten. Aber eine Partnerschaft ist nicht unschuldig. Am Ende kann es das Leben derjenigen kosten, die keine Partnerschaft eingehen wollten oder dazu nicht in der Lage waren. Beginnen wir unsere Serie aus drei Blogposts mit der Diskussion des Konzepts von Vertriebspartnerschaften im Allgemeinen.
Was ist Partnerschaft?
Unter „Partnering“ verstehen wir grundsätzlich die Bildung strategischer (langfristiger) oder taktischer (kurzfristiger/projektbasierter) Allianzen zwischen Anbietern von Produkten und Dienstleistungen.
Allianzen können in verschiedenen Bereichen sinnvoll sein: Im Einkauf können Sie durch Allianzen mit Partnern Einkaufsrabatte erzielen, weil Sie gemeinsam höhere Mengen einkaufen und so „Power Shopping“ ausüben; Im F+E-Bereich werden durch gemeinsame Anstrengungen sehr hohe Kosten für einzelne Akteure beherrschbar. In der Produktion und Logistik kann durch Partnerschaften eine lohnendere Maschinen- oder Fahrzeugauslastung erreicht werden.... Da wir uns in diesem Blogbeitrag nur mit Vertriebskooperationen befassen, gehen wir hier nicht auf Kooperationen für andere Zwecke ein.
Partnering-Strategien sind Bausteine indirekter Vertriebsaktivitäten. Was ist das wichtigste Motiv, sich daran zu beteiligen? Der Vertrieb ist teuer, personalintensiv und erfordert in der Regel einen tragfähigen Marktzugang.
Partnerschaften: Besonders beliebt bei Start-ups, weniger bei Investoren
Kein Wunder also, dass strategische Allianzen mit Verkaufsabsicht sehr oft von Start-ups geschlossen werden, wenn auch eher aus Notwendigkeit als aus freien Stücken, nämlich aus Budgetgründen. Vertriebspartnerschaften bieten grundsätzlich den Vorteil, Personalressourcen einzusparen und gleichzeitig den Marktzugang und die Marktoberfläche über ihre Partner zu erweitern. Start-ups gehen entweder Partnerschaften mit anderen Start-ups ein oder sie arbeiten mit etablierten Marktteilnehmern zusammen. In beiden Fällen ist aus Start-up-Sicht zunächst das Budget der entscheidende Faktor für eine Partnerschaft. Im Falle einer Partnerschaft zwischen einem Start-up und etablierten Akteuren ist der einfachere Marktzugang des etablierten Betreibers ein zweiter Mehrwert.
Vertriebspartner sind keine Vertriebspartner
Partner im oben genannten Sinne sind von Vermittlern zu unterscheiden, Distributoren, Großhändler, Wiederverkäufer und andere indirekte Vertriebskanäle. Denn das erklärte Kern- bzw. Nebengeschäft solcher Vertriebsorganisationen besteht darin, den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen ihrer Kunden zu organisieren und damit Geld zu verdienen.
Vertriebspartnerschaften hingegen Ziel ist es, sich die Tatsache zunutze zu machen, dass der/die jeweilige(n) Partner Beziehungen zu eigenen Kunden und potenziellen Kunden pflegt, die für den Partner auch von Interesse sein können, ohne ihnen als Wettbewerber in die Quere zu kommen. Plus: Mein Partner soll mit seinen Vertriebsaktivitäten für mein Produkt nicht direkt Geld verdienen. Vielmehr soll er oder sie von den entsprechenden Anstrengungen meiner eigenen Vertriebsaktivitäten profitieren.
Partnering hat trotz seiner Beliebtheit bei Start-ups einen überwiegend schlechten Ruf – und das zu Recht
Im Startup-Kontext wird Partnering jedoch überwiegend geschmäht, insbesondere bei Investoren. Warum? Denn eine Partnerschaft nützt im Allgemeinen wenig. Start-ups, insbesondere solche im Frühstadium, müssen sich in erster Linie um die Wirksamkeit ihrer Mittel kümmern. Für den Umsatz zählt am Ende der schnellste Weg zum wertvollsten Kunden.
Für Start-ups im Frühstadium zählen Geschwindigkeit und Effektivität mehr als Effizienz
Ungeachtet der Der Hype um Verkaufskennzahlen wie Customer Acquisition Cost (CAC), Lifetime Value (LV) und dergleichen, was für die Früherkennung wirklich zählt. Bei der Gründung von Start-ups geht es nicht so sehr darum, wie kostengünstig Kunden akquiriert werden können. Denn die „Reise“ zum Kunden wird in der Regel noch nicht mit dem „eigenen“ hart verdienten Geld bezahlt, sondern mit dem seiner Investoren. Was zählt, ist, Investoren zu beeindrucken, indem man schnell Kunden gewinnt, die keine einmaligen, sondern wiederkehrende Umsätze generieren. Und „schnell“ gelingt nicht so gut durch Vertriebspartnerschaften. Partner-Start-ups denken in der Regel erst dann an die Vertriebsinteressen ihrer Partner, wenn sie in irgendeiner Weise wirklich von ihnen abhängig sind. Direkte Kanäle, die ich als Gründer kenne Ich kann mich beherrschen, sind in der Regel effektiver und besser planbar. Die Effizienz des Vertriebs – das Erreichen eines bestimmten Outputs durch minimalen Input – (Key Performance Indicator: CAC) kann und wird später behandelt. CAC ist eine Kennzahl, die die meisten Start-ups gerne als Teil eines Prognoseszenarios definieren und nicht so sehr als Teil ihres aktuellen Umsatzes. Normalerweise sieht es nicht sehr beeindruckend aus. Was „jetzt“ wirklich zählt, ist, dass andere, meine Konkurrenten, nicht schneller sind als ich.
Als Faustregel gilt: Partnerstrategien sind zu langsam für Start-ups im Frühstadium
Aus gutem Grund liegt der Fokus des Vertriebs eines Start-ups daher darauf, die schnellsten Wege, die direktesten Wege zu den Honeypots der Kunden zu finden. Hier sind sich erfahrene Investoren, kluge Gründer und Finanzierungspartner grundsätzlich einig: Der Weg über Partner geht einfach nicht schnell genug, zumindest nicht im Normalfall. Indirekte Vertriebsstrategien, die den Partnervertrieb einschließen, sind daher – in der Regel – bestenfalls komplementäre Strategien. Eine Ergänzung der zweiten oder dritten Stufe. Dass sie dennoch von Start-ups gesucht werden, gleicht einem performativen Widerspruch. Es ist einfach der Effekt eines Spannungsverhältnisses zwischen Start-up-typischen kleinen Budgets und ihren im Allgemeinen ehrgeizigeren Zielen. In frühen Phasen siegt immer die Effektivität vor der Effizienz: Das hohe Ziel muss auf die eine oder andere Weise erreicht werden, die Kostenoptimierung, das Erreichen dieses Ziels mit einem vorgegebenen Budget, ist zweitrangig.
Gift für Partnerschaften: Zu ähnliche oder zu unterschiedliche Geschäftsziele
Der Autor davon Lines denkt noch immer schmerzlich an eine Vertriebspartnerschaft, die er vor Jahren mit einem Schweizer Universitätsinstitut für eines seiner Start-ups eingegangen war. Auf dem Papier sah alles großartig aus. Ziel der Partnerschaft war es, einen gemeinsamen Ansatz zur Entwicklung und zum Vertrieb von 3D-Scannern zu etablieren. Die Idee war, nicht nur beim Umsatz zu sparen, sondern auch bei F+E: Eine Schweizer Spitzenuniversität sollte in der Forschung „top“ sein, oder? Vielleicht nicht im Verkauf, zumindest nicht dieser Spitze. Man müsste sich einfach synergetisch ergänzen. „Synergien“ – ein weiterer (pseudo-)strategischer Evergreen.
Der strategische „Doppelschlag“ mutierte zum doppelten Misserfolg. Erstens war alles viel zu kompliziert. Aber noch schlimmer: War das Schweizer Universitätsinstitut wirklich an einer Partnerschaft mit einem „obskuren“ Start-up aus Berlin interessiert?
Plus: Würden wir Gründer wirklich an der Vertriebskraft einiger Schweizer Hochschulräte interessiert sein? Das Ganze hat uns im wahrsten Sinne des Wortes nichts gebracht. Nur die Anwälte waren sehr zufrieden.
Eine Partnerschaft sollte (fast) nichts kosten und spürbar sein Hauptinteressen aller Partner befriedigen
Wir haben gesehen, dass Partnerschaften im Start-up-Umfeld keine sehr erfolgreiche Strategie sind, wenn die unmittelbaren Interessen der Partner so weit voneinander entfernt sind. Der Aufwand, die Ziele der jeweiligen Partner zu verfolgen, ist in erster Linie mit hohen Kosten und Unannehmlichkeiten verbunden: In der Regel sollte eine Partnerschaft unseren Partnern nahezu nichts kosten, es sei denn, wir können eine solche Partnerschaft für Marketingzwecke nutzen, beispielsweise im Rahmen einer Equity Story. Und zweitens sollte mein Engagement gegenüber meinem Partner meinen unmittelbaren Interessen so deutlich dienen, dass ich glücklich, sehr glücklich sein werde, die Vertriebsinteressen meines Partners bzw. meiner Partner in den Mittelpunkt zu stellen. Das sind sehr hohe Hürden.
In „Red Oceans“ sind Partnerschaften zwischen Konkurrenten entweder unsinnig oder illegal
Es bedarf keiner Erklärung, um zu verstehen, dass eine Partnerschaft unsinnig ist, wenn meine Geschäftsziele mit denen meiner Partner identisch oder so ähnlich sind Ich muss sie als Konkurrenten betrachten. Klar, Konkurrenten knüpfen hin und wieder illegale Verbindungen untereinander. Dies geschieht jedoch immer zum Nachteil ihrer Kunden.
„Immer“ – wirklich?
Es gibt eine Ausnahme. Eine Partnerschaft kann überall dort sinnvoll sein, wo Märkte noch im Entstehen begriffen und noch nicht vollständig entwickelt sind. W. Chan Kim und Renée Mauborgne nennen diese Märkte Blaue Ozeane, um sie von den verdammtenRoten Ozeanen zu unterscheiden, in denen nur die fittesten Fische überleben können .
Partnerschaft in Blue Oceans
Überall dort, wo Märkte im Entstehen begriffen sind, kann (muss aber nicht) es tatsächlich sinnvoll sein, dass „Fische“, die in einem solchen Blauen Ozean schwimmen, mit anderen zusammenarbeiten. Denn: Seien Sie vorsichtig, nicht nur junge Start-ups wollen in solchen Ozeanen ungehindert schwimmen. Auch etablierte Akteure, etablierte Akteure aus etablierten Nachbarmärkten drängen dorthin. Sie verdrängen gerne Start-ups oder übernehmen sie, bevor sie wachsen und dadurch Gefahr laufen, ihnen gefährlich zu werden. Der erste, wenn nicht der vorbildliche Blue Ocean, ist der immer noch schlummernde Markt der Shopfloor AI oder Industrial AI. Daher kann eine Partnerschaft tatsächlich eine nützliche Strategie sein. Für wen und warum, das beleuchten wir in der nächsten Folge. Dann bringen wir dir auch die Lösung zu unserem „Leuchtender Pfad-Rätsel.
Fazit
Für heute: Fassen wir zusammen:
1. Unter Partnering versteht man die Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen in definierten Bereichen für identische oder nahezu identische Ziele, beispielsweise Vertriebsziele. Vertriebspartner, Vertreter, Wiederverkäufer etc. sind in diesem Sinne keine Vertriebspartner. Mitbewerber können keine Vertriebspartner sein, obwohl sie offensichtlich ein gemeinsames Interesse haben.
2. Eine Partnerschaft kann sinnvoll sein, sofern die Partnerunternehmen ein ausreichend starkes gemeinsames Interesse an ihrer Partnerschaft haben, um die Partnerschaft tatsächlich mit Leben zu füllen. Dies ist sehr selten der Fall.
3. Partnerschaften werden häufig zwischen Start-ups oder zwischen einem Start-up und etablierten Unternehmen durchgeführt. Budgetgründe sind aus Sicht des Start-ups – in der Regel – das entscheidende Motiv, solche Vertriebspartnerschaften einzugehen. Ein besserer Marktzugang über etablierte Unternehmen kann ein zusätzlicher Vorteil sein. Aus Sicht der etablierten Unternehmen ist für den Beitritt zu einer solchen Partnerschaft meist (nur) der angestrebte Zugang zu neuer Technologie ausschlaggebend.
4. Daher haben solche Partnerschaften im Start-up-Ökosystem meist einen schlechten Ruf. Bei Partnerschaften zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups sind die Ziele nicht einmal annähernd identisch und bei Partnerschaften zwischen zwei oder mehr Start-ups werden sie von beiden Seiten nicht ausreichend priorisiert.
5. Unsere bisher nur als unbewiesene Hypothese aufgestellte These ist, dass der Abschluss von Vertriebspartnerschaften dann sinnvoll sein kann, wenn die Partnerunternehmen in sehr jungen Märkten tätig sind, die von den jeweiligen Vermittlern noch nicht vollständig ausgestaltet sind. Genauer gesagt behaupten wir, dass die industrielle KI als beispielhafter Markt dient, um unsere Argumente zu beweisen. Die Hypothese zielt jedoch nicht darauf ab, auf irgendeine Art von Unternehmen oder irgendeinen neuen Technologiemarkt anwendbar zu sein. Mehr dazu im nächsten Blogbeitrag von PANDA.
